餐饮业永远不会过时，可餐饮业什么最赚钱，那方面利润最大一直大家关心的问题，近期大师沙龙将邀请您共同探讨“未来餐饮业什么最赚钱”请看下文详情介绍。
餐饮业永远不会过时，可餐饮业什么最赚钱，那方面利润最大一直大家关心的问题，近期大师沙龙将邀请您共同探讨“未来餐饮业什么最赚钱”请看下文详情介绍。
今年以来，由于受内外部经济下滑、不确定因素增多等影响，餐饮业营业收入增幅出现明显下滑。餐饮收入落后于商品销售增幅是近年来少有的现象。
为了能够在竞争中脱颖而出，中国餐饮业发展的未来发展趋势将是怎样的呢?近年来我国餐饮市场竞争日趋激烈，现在餐饮行业什么最赚钱呢?中国餐饮业发展趋势有着怎样的改变呢?本期大师沙龙将邀请您共同探讨“未来餐饮业什么最赚钱”这一话题。
时 间：8月15日14：00-16：00
场地赞助：梧桐创意中国菜
嘉 宾：
梧桐创意中国菜总经理毕新生
迪孚国际(北京)商业连锁有限公司总经理 张家栋
呷哺呷哺餐饮管理有限公司副总经理郑刚
汉拿山餐饮集团全国营运副总 焦斌
北京金百万餐饮管理有限责任公司 总经理助理 谭刚
北京新辣道餐饮集团全国开发总监 王鹏鹏
上海一茶一坐餐饮有限公司华北区开发长 王萍
希杰多乐之日(北京)食品有限公司事业运营经理 臧旭
宝苑国际副总经理 刘炳洪
亚豪机构商业地产部的总监 罗素香
中房联合置业有限公司营销总监 张诚轩
图为大师沙龙现场
图为梧桐创意中国菜总经理 毕新生
主持人：其实今天咱们来到这儿很多，其实大家互相都认识，我们跟大家也是老朋友了，都是我们新浪商业地产还有乐商会的老朋友，那今天首先我得先感谢一下毕总，因为梧桐餐厅给我们提供了这么好的一个场地，很舒服、很惬意，以后可以长期合作。
今天其实大家都是来自于餐饮这个行业的，同时我们还有两位嘉宾是项目方，让我们先介绍一下吧。
图为亚豪机构商业地产部的总监 罗素香
罗素香：我是亚豪机构的，我们现在运营商业地产，我是商业地产部的总监，我们的项目在西大望路。
主持人：据说餐饮业招商招到了80%。
罗素香：我们做的这个项目是80%的规划都是餐饮品牌。我们主要也是想做以餐饮为特色的一个商业地产，叫《传奇生活广场》，这个刚开始做完定位做产品、做设计。
主持人：罗总带了不少资料，大家活动之后可以找罗总咨询。还有我们张总。
图为中房联合置业有限公司营销总监 张诚轩
张诚轩：我是中房联投的，中房因为刚刚改制，在南京、上海都是南方，咱们还有合作，我们都是南京的项目是江苏省、南京市十二五重点工程，也是打造科技园区、然后商业综合体，休闲办公等等是一个比较综合的项目，然后现在也是欢迎大家到我们总部，欢迎大家去作客。
图为北京新辣道餐饮集团全国开发总监 王鹏鹏
主持人：两位项目方的嘉宾介绍完了，下面毕总就不自我介绍了，我来介绍，咱们从王总开始，简单地做个自我介绍。
图为上海一茶一坐餐饮有限公司华北区开发长 王萍
王萍：大家好我叫王萍，我现在是服务于一茶一坐，一茶一坐在北京应该是说有30多家店，在全国有100多家店，我们主要是以台湾的茶餐厅为主，我们以茶会友，希望大家来作客，谢谢。
主持人：刘总这边，其中一个也是项目方，为什么刚才没在那个环节让您介绍了，因为接下来我们乐商会，刘总要任一个很核心的职位，以后我们组织活动刘总可能也会很多的场合和大家见面，刘总来做一个介绍吧。
图为宝苑国际副总经理 刘炳洪
刘炳洪：我来自宝苑国际，其实我一直是从事百货到购物中心的招商运营管理，现在我们宝苑国际未来将会有很大的一个自采面积，同时餐厅我们自己也选择了一家餐厅，将来自己来做，这个餐厅我是在7月份到意大利做考察了，是一个纯正的意大利的西餐厅，它的口味跟咱们北京人的口味特别地相似，不用改良，所以说这次我们跟老外方直接合作，把他原汁原味都给端回来，未来会在我们的宝苑国际的精品厅里面会有一家西餐厅，这要根据我整体shoppingmall的开业时间，我们这个地址可能有些朋友去过，今后我们在做品牌推介会的时候会邀请各位光临指教，谢谢。
图为迪孚国际(北京)商业连锁有限公司总经理 张家栋
张家栋：我餐饮品牌做得比较多，现在是DF国际的总经理，DF国际现在是做冰激淋为主，它现在还在有几个项目也是做餐饮的、做西餐，跟这边差不多，也是把自己的品牌和业务丰富起来。冰激淋这个项目，它是以加盟为主的，那现在加盟的已经在全国除了西藏没有店，剩下都有店了，像撒芝麻一样在全国都在做，然后明年2013年我们准备在做我们的直营店，这是大概一个发展方向，谢谢。
图为汉拿山餐饮集团全国营运副总 焦斌
焦斌：我现在任职于汉拿山，负责营运，全国有120家店，我们有6个业态，以烧烤为主，分布在全国34个省市，以北广上为主，欢迎大家去我们那儿品尝，谢谢。
图为北京金百万餐饮管理有限责任公司 总经理助理 谭刚
谭刚：大家好，我来自金百万餐饮管理有限公司的，金百万这名字大家可能都知道，20年的一个传统餐饮品牌了，想当年10年前，我还小的时候，已经发展到98家分店了，全国，现在在北京有36家店了，今年要开两家店，然后直营店是20家，加盟店是十几家，我们在这个附近也有两家店，等下次聚会的时候在我们的主场也承办一下。
图为呷哺呷哺餐饮管理有限公司副总经理 郑刚
郑刚：大家好，我来自呷哺呷哺，负责开发、工程、设计，那么呷哺呷哺到7月26号，我们刚刚办完全国300家店的这么一个庆典，现在有307家店吧，大概这么一个情况，北京到这个月底能超过200家，然后我们今年下半年还有70个店面，应该到今年年底达到350到360的这么一个情况，好的话大概能道路370、380家店的样子，计划未来三年开到800家店。
图为希杰多乐之日(北京)食品有限公司事业运营经理 臧旭
臧旭：我是来自希杰多乐之日，北京目前不是很多，但是它的品牌经营项目很多，我相信在店面开发来讲的话，各位做得比我更全，欢迎大家到我们这里来光顾吧，反正吃面包、喝咖啡没问题。
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餐饮业需做好各渠道环节把控
主持人：那我们大家都介绍完了，其实大家都能很深刻地感觉到，其实餐饮行业肯定是一个大行业，是不断受到人们关注和不断探索的一个行业，那现在就是餐饮行业目前的状况并不是非常地乐观，我这里有一组数据是前不久中国烹饪协会发布的一个报告，我来跟大家分享一下，大家简单地来听一下。
是这样，过去几年餐饮百强企业的净利润率一般保持在11%到12%之间，2010年首次下跌到10%以下，2011年净利润率是今几年行业的一个最低点，那么进入2012年，餐饮企业的近况似乎并没有多大的改观，反而可能会更恶劣，今年的1至5月，餐饮企业营业额增速为13.2%，呈逐月递减的一个态势。除2003年的非典外，创下了新世纪以来的一个最低值，这是这个报告里面的一部分的一个数据。
那所以说我们今天的这个主题是未来的餐饮业什么最赚钱?也就是就目前的这个餐饮行业的一个现状，我们如果想在未来激烈的竞争中脱颖而出处于不败之地，我们应该在哪几方面进行重点的，比如说改革、改造、创新，重点解决哪几方面的问题，我们需要赢在哪里，我们说未来从哪些方面来赚钱之前，我们还是想让各位谈一下现在。
刚才这个数据我简单地分享了一下，那每个人肯定有不同的理解，我们接下来请各位老总先简单地谈一下您眼中目前的餐饮业是一个什么样的情况，那咱们就按顺序吧。
王萍：我说说我自己的观点吧，是这样，我就觉得就是从刚才您的那个提示的一些数据表明，今年确实是在这个餐饮行业上，它可以说是各个品牌，它的利润点都是比较低一些的。餐饮它有一些传统品牌的餐饮，有一些老字号的餐饮，那么这样的老字号餐饮业是需要有一个空间，也需要有专业的团队，带领我们这些传统的老字号的餐饮继续地走下去。
再有一方面就是引进了一些外资企业，还有我们国内的自主品牌，基本上现在在市场上活跃的这些品牌也都是在这个运营有10来年的一个基础上，那么其实大家普遍地可以看到，真正的一线品牌，它有一个很独到的一个专业管理团队，这个核心团队其实是可以带着这个品牌往前冲，现在每个品牌都有每个品牌的特色和口味，但是现在从这个运营和开发的角度来讲的话，其实有一个好的管理团队，还有很好的职业经理人去代理的话，肯定这个企业会走得更好一些。
从职业经理人到下面这边的就是人员，其实有一个空缺，因为现在就是培养新的这个职业经理人，应该是还没有这样的一个人员，所以属于是有一些空缺的这么一个、掉档的这么一个形式出现，所以说这也是一个企业的一些人员的一个缺乏，包括现在人才的流失其实也是比较重要的，有的企业可能是培养了一些优秀的这种人才，但是在这个行业上确实是，流动得也是非常勤的，所以说这样的话你怎么样培养人才，又怎么能留得住人才，其实也是一个就是说餐饮的企业应该是比较关注的一个话题。
再有一个就是我认为现在本身市场就是多元化市场，也有不停的新的品牌出现，那么就是说也有一些本身维持着这些餐饮品牌，怎么能够就是稳步地发展，现在不光是占领市场了，怎么能够在占领市场的基础上，能够保证每家店的盈利，其实这是比较关注的。
所以现在很多品牌也并不是说就是非常地那种快速发展，因为它保证的是自己的盈利，这是一个最基础的东西。那么还有新的品牌的这个萌芽的诞生，所以都在竞争这个市场，这是我认为的一个方面吧。
刘炳洪：其实我对餐饮行业其实没做过，但是接触得非常多，做购物中心这么多年首先要招商的就是餐饮，餐饮娱乐先打头，主力店先打头，如果说这些店不招上来的话，其他的百货算不上主头了，因为很多在招商都互相看着，但是我餐饮娱乐要先打头阵，所以这块儿与餐饮行业接触比较多，其实给我认为现在这几年之所以说餐厅的利润在下滑，第一可能是大市场的环境问题，可能大家认为这个兜里的钱，虽然涨工资了，但是感觉还是越来越少，这是老百姓普遍认为的，包括现在为什么很多在家吃饭，又形成自己的一种时尚了?外边的今天曝出来这个食品出问题了，明天曝出那个食品出问题了，这都是老百姓存在担忧的，再一个就是目前的市场拓展得比较分散，也造成了很多现在目前餐饮行业在拓展的时候，小心小心再小心，因为现在商业地产发展太快了，到处都在开场，都在找这些有限的品牌资源，但是大家开起来新店需要培养期、需要养活他，人员成本在逐渐地增加，材料成本在逐渐增加，造成了咱们现在目前这些餐饮进入了叫利润10%以内，这刚才你说一个数，我也看到了很多这方面的东西，因为我们一直也在招商，我也在想法去怎么跟老板去解释这些问题，因为现在很多开发商他认为我拿地拿得很贵，我建造成本很高，我需要未来一个稳定的，呈递增的一个租金回报，但是反过来讲我们餐饮行业仍然需要这样的一个环境，你不让他去挣钱他吃什么、喝什么，也是这个问题。
所以就怎么说在这两个之间，找一个平衡点，这样呢我们餐饮其实我认为现在这些餐饮，缺乏自己的创新包括特色，就跟说其实好的餐饮，咱北京人是到处找餐饮吃，他不是说我就天天就吃这几个菜，他需要一些新的东西去给他创造出来，像梧桐餐厅这样的，今天我第一次来，因为一直知道但是没来过，这感觉很好，需要这种有特色的、有品位的、适合大众的这种阶层去消费的这些餐厅，但怎么去把控好这些中间的营运环节、采购环节这些中间的损耗，其实也是未来我们作为餐饮行业职业经理人，应该去研究的一个问题，我整个的物流渠道怎么去把控每一个环节，包括人的环节，其实就是把每一个渠道、每一个部分做得更专业化，才能保证你未来的盈利点，这其实跟做大超市是一个概念。所以我们认为就是在今后，无论人、财、物这块儿还要更加专业化、细致化才能保证我们未来能赚钱。
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餐饮业正值合理的利润回归期
张家栋：大家好做餐饮的，虽然不是直接从事营运的，但是做餐饮我从1991年开始到现在做了这么长时间了，快餐的中式、西式我都做了，正餐中式的正餐也做过，火锅也做过，做的业态比较多，现在刚才主持人讲到就是说，我们现在餐饮利润在下滑，其实我总结一点是什么呢?不是餐饮利润的下滑，是我们整个市场利润回归到一个合理的水平，任何行业不可能有暴利，而且暴利不可能长久，所以你要想把自己的企业做大、做强，只有你控制到一个很好的、一个合理的利润点，大家才会去追从你，或者说去效仿你。
前一段我们做这种，大家看到利润都比较高，利润10%几、20%几的利润率，实际上对于一个餐饮业来讲，不是正常的一个利润，你是暴利，那个暴利如果大家都看到你这个利润是那么高的话，我相信每个企业也不会去把自己这个利润去公布于，像上市企业一样把我的利润点公布出来，如果公布出来实际那是一种自杀，如果相对于你把你的利润点控制在5%、6%、10%以内，可能你这个餐饮企业还能够继续往下发展。
所以我们看到2011年的上市企业财报，沃尔玛连续10年在世界500强上他排名第一，他的利润率才多少?3.82，这说明的是什么呢?企业的这个利润不是从单店里产生的，是向规模要效益，这也就是说我们做餐饮为什么大家都要做连锁，连锁是做的规模，就连俏江南这种都市正餐都知道要做连锁，单店效益不可能达到一个它的期望值，所以说我们在做利润的时候，可能往往忽视了一个市场、忽视了一个消费者，只是觉得我利润要做多少，但是你要知道，体要想把这个企业做长，你要想把它做成一个百年老店，你看到的利润是短视的，所以我通常跟大家讲是什么呢?做一个企业三个阶段：
第一个阶段永远看的是利润，那是企业的初级阶段。大家总想着我要挣钱，总想着我要投入多少我要收入我的，把我的投资回报要收回来，什么时候我能够收回我的投资，有更大的利润，那是初级阶段。
中级阶段的时候看的是品牌，利润已经不是太大的问题了。他要把自己的规模做大，把利润再最大化，但是不是利润率最大化，是利润最大化，差一个字，但是方向不一样，所以说在中级阶段，他要把自己的品牌做大，他要向规模要效益，利润已经不是太大的问题。
但是企业还是最高阶段，最高阶段老板、企业主已经不注重自己的利润了，利润对于他来讲那已经是一个非常良性运转的一个车轮子，不用他去过多地关注，他关注的是什么?关注的是企业的文化，社会的文化、餐饮的文化，他做餐饮他要关注他项目的文化，同时老板还要关注社会，老板要做慈善，所以说这个我们看到所有的美国的那些企业家，你像比尔盖茨，尽管我做了那么多的事情，尽管我企业这么大，尽管我利润那么多，没关系，我要做慈善，我要做社会。所以说那是企业做到的一个最高的阶段。
所以说我们天天在讨论利润、天天在讨论利润率的时候，其实我们的企业还是处于一个初级阶段，跟我们国家一样，改革开放我们到现在30年，我们还停留在利润阶段，什么时候我们全社会整个市场都做慈善的时候，利润对于大家来讲已经不是太大的问题了，品牌也不是问题了，大家都在关心社会的时候，那个时候是我们企业，是我们社会一个最好的时代。
非常感谢有这么一个机会跟大家沟通。
焦斌：其实我做这个营运的角度来讲呢，我个人倒是对我们餐饮的趋势、前景还是比较乐观的，因为从我们这么多年的经验来看，我们包括与顾客的沟通来看，现在随着生活节奏的加快，包括我们在家做饭的成本的提高，在外吃饭其实也是一种趋势，我们最开始说是一种流行，现在是一种趋势，必然的趋势，那作为我们营运的这个角度，怎么样能够把这个顾客的这种审美疲劳能够给他打破，我想要从好几个角度。第一个我们讲到最早说的酒香不怕巷子深这只是个例，其实还要根据我们说的这个拓展的一个角度，一个选点、选位都是有一个很大的点，那其次包括我们店内的企业宣传品牌度，我觉得这都是将来以后一个品牌竞争的一大优势，也是能够克服我们所有的这个消费客群的一个重大的几个点。
作为我们内部这一块儿，刚才我们也提到了，我们其实这个餐饮业的老大难问题就是企业员工流动比较大，但是我个人倒是认为，只要我们所有的餐饮企业能够把这个企业内部联合起来，每到一个店的时候，所有的员工不管事前、事后能够达到一定的水平，我想包括北京、包括我们全国也可以成为一个大的熔炉嘛，对吧?他不管流动到哪里，这个员工我想他都是专业技术，他有专业的水平，就不必说就来回调动新员工，说有新员工来了还要重新做，会影响一个餐饮企业品牌包括服务，所以说我们也在注重所有新员工的培训，那哪怕你是走了，我们也希望你能够到另一个企业是一个优秀的员工，这是我的宗旨。
另外我之前很少参与拓展这一块儿，因为现在发展比较快一些我们也是今年有50个，明年计划是70个店的发展，就是我们烧烤业态，所以我这块儿也暂时参与一下，也希望我们这个各位朋友们，以后能在拓展这个角度上来讲，我们再沟通一下，我也多学习一下。
就这些吧，谢谢。
谭刚：首先向老前辈致敬、敬礼，跟您聊天我们感觉到心里面特别敞亮你知道吗?
刚才分析了一下，我觉得我们现在的品牌在您说的那个最高层，老板已经不追求利润了。我简单聊一下咱们这个，这个话题太大，中国餐饮业我们只能是一个小代表，我觉得现在中国餐饮业搞什么挣钱，其实餐饮业我一直看好，也干了20年了，餐饮业就是所有的这些行业里面，产业行业里面，是唯一就是不能倒闭的，倒闭不了的一个行业，只要有人的地方就肯定有餐饮，这是固定的是吧?所以说而且这个餐饮行业一直是，就是说近十几年来，就是从这个业态增长百分比，就是咱们所谓的GDP增长，一直都是两位数的，都是每年呈10%几的这种趋势增长，只有今年是下降的，所以说在之前的那十多年很辉煌，只是我们餐饮行业里面鱼龙混杂，而且不能说是鱼龙混杂，只能说是各领风骚，没有一个领军的品牌，麦当劳、肯德基大不大?但是只是局限于一个行业，他领不了餐饮行业，因为这个行业是有潜力的，但是确实是充满了挑战。
刚才说得很对，确实整体来讲是营业额巨大、利润巨低，我们的流水非常高，就是利润很低，受条件、人力、产品定价、价格，然后包括一些苛捐杂税，就是餐饮行业也是重复纳税的唯一一个行业，所以说如果想把你的钱放在首位的，谋取利益为目标的话，第一就是我们现在老说一些品牌，你像我们现在开一个店的费用是，小店4000、5000平米的小店，1700多万左右，大的就更没法说了，投资巨大，你没有资本的支持根本就运营不了，老板再有钱也不可能一下子开10个店是吧?所以说我觉得基本上这个，还有就是你品牌的产品，你没有产品的调整或者说是整体的这种支持，根本就领先不了这个，在餐饮行业领先不了。
像我们也就是做传统餐饮就是中餐，但我们现在也涉足西点，我们有自己的品牌做西点，然后服务于我们比如说会员或者说一些特殊需求的顾客，我们也做打包菜，也做快餐厅，以业态不断去壮大。而且如果你单纯从餐饮经营上去牟利的话，希望会越来越渺茫，而且会越来越渺茫，我觉得未来如果想盈利应该多元化。现在如果你的品牌有一定的成熟度，可以多元化发展，那毕竟可以打开另一条的销路。
还有一点就是这个服务，就是我所说的服务不是说跟赵总说倒茶这叫服务，不是这个意思，就是因为这个是最基本的服务，也是你做这个行业最基本的一个事情，我所说的服务就是你这个品牌能增加的其他的东西，我举个例子，比如说麦当劳，他做快餐，但是他增加了一个做外送，没准他将来可能就外送咖啡，没准以后卖茶，这我觉得都是一个有可能的，将来有可能开街边店，直接外送了，就不开大店了。像我们以前做的这个品牌，以前就是一个堂食店，现在他有外送，有专门外送店，有堂食加外送店，也街边店，有社区店。那我们这个也是这么发展的，现在有社区店，现在要进shoppingmall，然后我们有外送，有网上订餐，有自己的电子商城，这些都是行业里面的这么一个发展的趋势，所以我觉得你说未来什么挣钱多呢，现在没想到未来怎么挣钱，现在是怎么去发展的问题。所以我们在品牌有一定知名度的时候，第一个是拓展，第二个是强化我们自身，因为现在没有实力的话你根本发展不起来，现在人员对我们来讲可能是最大的一个挑战，因为流动性非常大，这个行业就很低端，所以我们在打造基础的服务和高层的管理人员的时候，有一个，可能未来几年内一个计划，能够支持未来5到10年的发展，这一点上，这些所有的做餐饮行业的，如果你想靠餐饮挣钱，你必须得想着是未来5到10年的事情，谢谢大家。
郑刚：这个题目比较大，中国餐饮业目前的特点，简单地说两条，先说你刚才上来发布的消息，正好我这几个月也参加了连锁协会、饭店协会还有火锅协会的一些会议，利润确实是在下滑，但是下滑这不是餐饮业一个行业的状况，现在这几年这个大环境，经济危机这个大环境，所有的行业都在下滑，特别是在中国目前这个发展阶段，我们叫做中产阶级危机的前端，也叫中产阶级的陷井，这样一个阶段美国用了20年，日本用了15年才慢慢渡过去，我们刚刚开始3年，那么这个过程中肯定就是所有的行业利润都会下滑，但是我们整体的营业额、规模是在迅速地扩张。所以说有时候这个餐饮业的特点来看的话，这两年实际上餐饮业未来的趋势会非常好，会发展越来越快，规模也会越来越大，细分也会越来越细分，为什么?就是关键来自于需求，这个需求从三个纬度来谈。
第一个需求就是客户群这方面的一个需求，未来15年我们中国还有差不多接近4亿人会被城市化，城市的一个最大的特点，农村跟城市最大的区别就是外出用餐的比例会越来越高，随着生活节奏加快的话，可能这个比例会更高，那么大家想想我们有多大的一个客户需求，有了需求那么自然这个行业就会获得很好的发展。
第二个纬度就是我们现在连锁的商业跟商业地产，特别是在我们的住宅被限制以后这两年我们的商业地产，在现场也有两个地产商，发展得非常快。那么在整个商业地产的功能匹配中，餐饮业这个规模和比例会越来越大为什么因为这是一个可以足够带来并保留客流的这样一个行业。举个例子就像万达这个城市综合体，他现在整个的餐饮业的面积现在已经到了35%，我今年3月5号听了王健林的一个讲话，可能还要把规模再要扩到40%，为什么?所以说这是第二个层面，就是对餐饮业本身的需求。
第三个层面实际上就是餐饮业本身的门槛非常低，门槛非常低，无非就是产品、服务加环境，是吧?你有了好产品、有了钱，这个行业就是很容易入门，所以说有了这样的一些特性的话，现在这个行业将来发展的空间会越来越大，这是一个特点就是说，其实这两年餐饮业的发展非常好、趋势非常好。
第二个的话就是竞争越来越激烈，为什么这样?就是说餐饮业里面我们涉及的所有的业态，中式的跟西式的，快餐跟正餐，包括各个子业态现在品牌众多，为什么会这样，也是我刚才说的一样，这个行业很容易进入，门槛很低，所以说就导致了我们各个餐饮的品牌、品种、非常多，所以说这个行业在这种情况下，第一个就是会产生竞争非常激烈，第二个就是品牌的集中度会越来越大，一些品牌规模会越来越大、越来越集中，品牌集中的同时又会带来很多挑战，所以说这个行业其实想做好是非常困难的，想进入是非常容易的，我想这是第二个特点。
第三个特点就是它的整个的利润会，就是这一个阶段，其实餐饮业的利润相对还是比较高的，这个高是不是就是暴利、是不是就不正常，因为这个行业的特性可能就是利润要比零售业、商业要稍微高一些，因为这个行业本身比较辛苦，会有很多其他的一些东西。但是就是说这两年的利润为什么会薄，薄还是这一个特殊的阶段造成的。
第一个是我们的商业地产的价格，在座的有两位是吧?越来越高，这个很好理解，你们也在追求你们自己的回报，我们所有的人工成本，像北京、上海这样的城市要求人力成本每年要提升20%，年年提升，这个是叠加的。所以说连续已经升了三年了，然后所有的食材，虽然说这个月PCI到1.8%了，实际上我看了看，这个蔬菜还是16点几、食品还是8点几，所以说你所有的成本都在提升。
但是你的价格是没有办法有很大的变化，比如说像我们现在做的这个呷哺呷哺这个品牌，我们北京的人均消费38块钱，10年前羊肉一公斤20块钱的时候，我们的一盘羊肉卖16块钱，现在一公斤卖到70块钱了，还是卖16块钱，那么这样的一个巨大的这样的成本的差异怎么办?只能靠你后面的一些管理水平来自己慢慢承受这一部分的成本。但是当你所有的成本都在叠加的情况下，包括各种费用、各种税费现在在不断地加。我觉得这种东西一定是暂时的，包括从国家大的层面，应该还是考虑了，包括一些税制的改革，包括怎么来减少这种微型企业的一些负担，实际上餐饮业绝大多数都是一些微型或者说小型企业，散兵游勇比较多一些，一个店、两个店、三个店，真正做大规模的有品牌的，也不过就那么几十个品牌，说心里话。所以说这个成本上其实国家已经开始看到了，已经开始在做了。那这样的话现在面临很大的困难就是说随着我们的利润越来越低，餐饮业怎么维持，对吧?其实说一千道一万，一个企业不管处于刚才张总说的哪个阶段，赚钱是硬道理，只不过是把赚钱放在嘴上先考虑利润，还是说我通过企业文化、通过品牌、通过我的这个规模效应，最终的目的没有利润就不能生存，有了利润了我才能做一些福利，做一些企业的文化，做一些社会责任，还有一些最终的利润还是回归到我们最终的起点上。那么怎么办?所以我想到最大的一个问题就是重新来审视你自己的经营模式，你的财务模式，你的盈利模式是不是合理的?实际上最终说到底，最终回到你的这个模式上了。
你说像肯德基、麦当劳便宜，为什么便宜?因为他没有服务，像快餐在餐饮业的分类中，我们称之为是没有服务的行业，它属于柜台服务，我卖完了剩下的我就不管了，所以说没有服务的话你这种盈利模式，你的价格就不能提升，因为你提升了以后顾客就没有价值感了，你什么都不管，我买完了你就不管了，凭什么我吃一个汉堡你要卖我30块钱，是不可以的是吧?但是你去了一个五星级宾馆里面买一个汉堡，可能就会要你68块钱，为什么呢?他是有服务的。
所以说还是得从你的经营模式跟业态上来看你到底应该干什么，这也是为什么像肯德基、麦当劳被逼得没有办法了，改到24小时营业，搞一些外送为什么呢?他就要最大限度地延长我的营业时间，如果我不改成24小时的话，我每天只能营业24小时，但是我承担的租金各方面的费用是一样的，现在我还是承担这么多的租金，我今天可以把我的营业时间增加到24小时，是吧?这样的话我可以增加我的销售。然后我还可以不占用我的店面，你打一个电话我可以马上给你送到家里去，当然这肯定是要算一个帐的，通过这种外卖我可以告诉大家，在2005年搞外卖的时候，他的营业额比一个正常店没有开以前，第一个月就增加了15%，这个是很多的固定成本没有增加的情况下，我的营业额是增长了15%，这个对利润的贡献非常大，现在已经到了25%。
所以说为什么现在所有的店都要推这个，他就是最大限度地延长在现有的这个固定成本不变的情况下，我最大限度地增加我的销售，所以说最终还是要从这个模式上来看这个。
我上周去了北京一个新开的店，叫他就是抓服务，他叫“家和服务”，服务到什么程度?如果你坐那边，你只要是车一停，那个保安就会问您先生贵姓，比如说你姓什么，可能5秒钟已经就到他们大堂了，大堂送茶，这个人有一个订餐，马上就会从网上把你们的信息全部下载下来，所以你在进到他餐厅里，遇到任何一个人见了你的面，就能喊出你的姓氏，这个我很吃惊，我把车一停，我下来一进去就开始，我碰到的每一个人从一楼到四楼都知道我姓郑，我非常地吃惊，这个过程没有几分钟，我一坐下来讲话，我可能嗓音比较粗，可能他们很少能听到这么难听的嗓音，过了一挥而就端上来一杯姜茶，说听见你的声音比较沙哑，你是不是感冒了?这个姜茶可以去寒，特别感动你知道吗?这种东西都真的，这种服务已经到了心里了。
那种服务就是一种家和服务，怎么能够获得这样的一个服务，就是刚才张总说的，把企业文化放到最高的一个境界，就是这个企业对员工好到，真的我去看他们的宿舍，我都很感动，吃完饭我都很感动就问他，为什么员工能这样?他那种员工的微笑是发自内心的，不是我们去教员工，你要露六颗牙、七颗牙，不是这样的，员工都发自内心是为什么?所有的服务员都是本科毕业。他们四个人住一个宿舍，我看看那个标准，反正应该是没有四星，也三星了，他们住宿，连他用的垃圾筒都是65块钱一个的，一个宿舍里面有什么呢?有员工的游艺室、有员工的健身房，员工还有十好几个社团，他们自己有什么绘画社团、桥牌社团等等的各种社团，为什么每一个员工愿意为顾客这么服务，因为他在这儿真的得到了尊重，他自己发自内心是非常开心，他希望把自己的这种幸福传授给每一个顾客，就是这种咱们一般的，我说什么?这种业态它是价格非常高，就是所有的服务都含在钱里面，人均消费最低不能低于1500块，所以我说怎么才能够挣钱，就看你的业态，一定要从你的盈利模式上来想办法。我要是做快餐我没办法提供服务，那我怎么来延长我的时间，降低我的成本，我要做这种高档餐饮，那么我要去做服务，我怎么能够把服务做到极致，做到真正恰当的服务。
所以说就这一块儿，其实因为有了这个服务，我来在别的地方吃一只海参花150块钱，在这儿花350块钱我觉得很值，真的很值。所以说他那块儿无非就是商业宴请，所以说这种东西大家要的是一种价值感，我觉得吃这顿饭很有价值，他不一定愿意我给他做这种广告，这就是说想赚钱一定要从模式上，至于剩下说要提高管理水平，增加信息多元化这些东西，我觉得是一个管理层面的问题，那这个问题摊开来太多了，我们一定要从你的盈利模式，从你最初的这个餐饮的盈利模式、营运模式这方面来看，我觉得这块儿将来会越来越重要。
第三个实际上我们要做的是这种入口的东西，安全与品质，凡是从事这个行业的人，不管你到什么时候，这个方面必须得有底线，这个是没有任何可以商量的余地，你的餐饮再好，如果安全跟品质上出了问题，可能这个企业一夜之间就没有了。
大家可能都去关心利润，其实我做快餐做了15年了，我更关心规模，像这种企业的利润都非常低，完全靠规模来，我说的规模不是店数，是销售规模，你要营业额做了10亿的话，假设你的利润可能是1亿，你要营业额做了5亿的话，可能利润只有1千万，这不是同比的，因为你背后要承担大量的管理成本，你的中央厨房、你的核心管理层，大量的成本都要去跟它，所以说像它这样的企业，如果说一年以内，营业额下滑了30%，基本上利润就很困难了，所以说什么时候我觉得真的要把你的这个食品的安全、良心品质永远要放在第一位上去，在这个方面出了问题，这个企业是不可逆转的。
再一个是你做餐饮一定要做出特色，因为现在随着生活水平的提高，大家已经不再局限于吃饱，除了吃产品以外，还要吃环境、吃服务，那我们把环境服务先放一边，就是这个产品，其实你做餐饮产品还是核心，你要没有一个特别好吃的一个产品的话，你就再便宜、服务再好没有人会去的，所以说其实中国的这个餐饮业是一个文化，所以说其实你中国看看这么多年，中国的传统文化，从文化大革命都给打没了，我们现在都这么浮躁，那么中国的文化的回归，我看起来不一定对，我想应该首先从餐饮文化的回归。
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张家栋：爱他就让他进入餐饮，恨他也让他进入餐饮。
罗素香：非常幸运有机会跟各位餐饮业的专家一起，我觉得是一个特别好的学习机会，因为我们做商业地产，刚好就是我们这个商业地产，我们未来就是10年，我们公司会把餐饮，做商业地产作为我们公司的一个大的业务板块来做，而且我们整合的刚好就是这种2到3万平米，就是小型的这种社区Mall，而且我们80%的体量来做餐饮文化为主，我相信未来10年，我们肯定很多机会要跟大家走在一起，在这个角度讲，所以说以后这样的活动我一定要参加。
那个就是经过大家刚才一些分析和发言，我觉得有两个感触，我突然觉得就是听到刚才你的数据我吓了一跳，对餐饮来讲我们是门外汉，但是我一直觉得餐饮行业是一个高利润的行业，这么多年原来我们都在犯错，你说现在已经跌到10%了，刚开始进门的时候咱俩还聊过，我们都觉得不是这样，现在真的是没有想到已经跌到10%了。
还有一个感受就是说我特别欣慰，做一个食客来讲，原来咱们的餐饮业有这么一大帮优秀的人才都在这么认真地做失去，我们刚才一直在说这个食品安全，作为一个吃客来讲，我是特别喜欢吃的人，我是四川人，来北京也10多年了，后来是在香港公司待了小10年，大家知道香港，南方人对餐饮的这种要求，就是这种敏感程度也是很高的。就是说受这种影响吧，我对吃一直特别关注，但是唯一这么多年，就是越来越我们会觉得食品安全是一个大的问题，所以说刚才刘总和焦总讲到，就是这个行业完全两种不同的观点我也都在认真听，刘总会觉得以后大家在家里面做饭会是一种趋势，焦总会说，以后大家都在餐厅用餐是一种趋势。所以说在这种方面我会觉得，其实我更同意焦总的观点，我们觉得作为现代人的这种生活方式来讲，就是以后餐饮的这个需求一定是越来越大，我的生活时间、我的生活节奏和方式是决定了的，所以说这也是我们在经过了很长时间的研讨以后，我们决定把我们的商业地产以绑定餐饮文化为主来做，我们天天我们老板还有我们几个人都是在研讨这个事情，我们会觉得现在百货、衣服、电器全都在网络上搞定了，电商全都替代了，唯独吃饭不行，那种低端的一个快餐、一个匹萨，你不可能一天三顿去吃。
所以说到这个利润下滑，我个人的感觉，我是门外汉，说错了大家包含，我会觉得说如果这个利润点下滑了，那一定最大的一个因素就是成本提高了，当然成本提高的这个因素有各种各样的，税收的、国家大的经济形势的影响，还有各个成本的影响，就是成本提高了，但是我个人认为，这个需求并没有减少，其实大家的成本提高利润下滑了。所以我们反而觉得未来就是说这个需求还在增加，真的是这样，也包括我们自己做商业地产这块儿，就是我们会绑定餐饮文化来做，这个也跟大家说。
然后我们自己也要投资做会所，就是去年一年的时间，我一年的时间在调查餐饮市场，然后在座的每一位，每一个品牌我都叫大哥跟很多专业的餐饮公司的职业经理人，可能大概10多家都有很深的这种接触，因为我们做了17年房地产这个行业，我们有点儿做傻了，我们就只会做这一件事情，所以说我们要新介入一个行业是非常非常谨慎的，所以说我整个去年一年，我的精力全都在这个上面，所以说各位各个品牌的企业文化，然后包括你们的发展历程，我都还是很了解的。
所以说我今天特别幸运坐在这儿跟大家一起，以后这个活动我一定要参加，大家包括我们明年，就是说今年我这个项目，我们做了一个传奇生活广场，这个广场是在西大望路，我带了几份资料给各位老总，让大家给提提意见，这个项目现在是2万平米，这个是我们自持的房产，我们自己做投资，自己做产品，自己做运营，后期管理也是自己做，后期管理我们现在是有可能是国贸物业来管理，就是说我们从今年开始，这是我们的第一个形象店，作为我们自己的一个商业品牌，在未来的十年之内，我们会在北京迅速地，因为这17年我们在北京做的房地产项目是上千家，然后我们现在会觉得60%、70%我们所做的这个房地产项目的商业，全是死掉的，半死不活的，但是现在像万达这种专门做大型商业地产的，现在他在这个行业里的可复制程度又是很低的，实际上我们就锁定了这样一个板块，未来这10年我们去整合，就是我们之前做过的这些房地产项目的一些商业，然后就是作为这个传奇生活广场这个品牌的一个复制，现在在餐饮业内去挑选适合我们自己定位的一些餐饮品牌，以后大家一起走，会有很长一段路要一起。
现在中国的整个商业地产，像北京这点最突出，我们觉得失败的绝大部分原因就是因为开发商是一家、产权持有人是一家，后期运营又是另外的一家，没有一个从头到尾的系统的整合，我们一定是以这种模式去介入的。
实际上在整个中国的商业地产的价值还是没有真正地到顶，没有被挖掘，运营这块儿完全是一个空白、一个缺陷。所以说我们亚豪，我们做住宅地产做了17年，那个是在住宅上面的品牌，我们17年就做一件事情，我们老大也说我们就专注把一件事情做好，所以说我们现在转型做商业地产，很大一部分我们的人力、资金全部在做商业地产，我们在这个时间窗口，我们觉得国家拉动内需，政策对实体产业的倾斜，然后还有本身内需的消费力一定是在持续地增加，这个时候我们把传奇生活广场作为我们做商业地产的一个品牌，未来十年我们的机会。
郑刚：在香港、在国外商业地产的投资回报是在12到15年，现在我们的国家的开发商都放到6到8年，所以说现在餐饮业利润这么低的一个主要原因，实际上现在租金压力是很大的，我看过去年的报表，麦当劳现在租金成本到了15.3，肯德基是13.9，现在呷哺呷哺已经控制得非常低了，现在这个帐就是这么算的。现在你快餐毛利不过就那么60%，是吧?也就是这个数，正餐75%，大部分品牌都差不多，是吧，你租金去了15，有的地方还20更高，人工成本去了18，水电差不多5%，营业税5%，对不对?投资的分摊差不多7%到10%，管理费用8%到9%，你算算看剩不剩?没有了，哪儿有，对吧?讲白了实际上最终利润被摊薄就是每一块成本，这个涨一个点、那个涨一个点，现在这个菜多贵是吧?真的确实是一个问题。
现在开店确实不是很容易，我们现在商业的形态发生变化，我们过去可能这个商业形态的认知很简单，要么开到商业街上去，要么开到百货商场，现在这个商业形态太复杂了，特别是商业的发展和商业地产的发展太复杂了，产生了很多的商业形态，我们看得到，有的时候是选址的困难，实际上你怎么能够把你的店跟购物中心结合，怎么能够把我的这个动线，现在是一个非常难的事情，你要考虑租金、要考虑竞争、要考虑各种因素。所以说其实讲白了，其实我们很多人在座的都是做开发的，是这样的，我现在每年开100家店，我得谈1000个位置，差不多是这样，10%的概率明白吗?
臧旭： 都是前辈，然后说了很多让我确实受益匪浅，我觉得真是，从我们现在成本上涨来讲，第一个我想到也是房租，太可怕了，然后刚才一提到天津我就想到我的20个扣点，但是确实我们也希望能够把这个市场很快扩张出去，我觉得我们不会愁顾客的，我们将来生意还是会好，民以食为天，但是重要的是顾客要什么我们能给他什么我们得先了解到，我们知道现在的顾客他需要什么，现代人追求的是什么?是健康，我们要吃健康的面包，我卖面包，我们要吃健康的面包，我们要喝美式咖啡、少加糖、少加奶。那我们现在的出发点是要从健康出发，是不是要从妈妈们他们喜欢的东西出发?
其实有很多东西都可以多元化生产，我们在家也可以做，因为我是宅男型的，我就是喜欢待在家里做饭，我做完饭给我女朋友吃这种感觉是最好的，那这种东西可不可以让我拿回去做?所以说我觉得将来的方向应该是吻合顾客的需求来做事情。我就觉得是满足顾客的需求，是我们将来一个重点要做的，就是这些。
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诚信是市场根本性问题
王鹏鹏：我觉得当前中国餐饮业的一个特点，还是体现在一个最重要的还是体现在诚信问题。就是整个社会的这个大的环境，因为刚才很多人也都提到了，就是比如说员工和老板之间的那种诚信问题，比如说我们的餐厅和顾客之间的诚信问题，包括我们公司和供应商之间的这种诚信问题，其实导致现在很多成本抬高的原因，我觉得个人感觉，很多其实是花到了这种，消耗在了这种诚信的这方面了。那么怎么样提高这个诚信，其实是解决中国餐饮业，不光是餐饮业了，是中国整体商业一个很重要的根本性的一个问题，那么我想可能这个说得比较大，但是至少我觉得作为餐饮人来讲，我们可以从我们我们所关注的行业和专业做起，就是说话我们自己要做一个诚信的人，这样等于为这个社会整体的诚信添砖加瓦。
那么可能这个关于诚信的问题，大家在各自的工作中也会有一些感受，你比如说为什么现在很多，比如说地沟油等等这些非常不健康的产品，还是有人在制、在售，那可能是这些人的违规成本很低，出发力度很小，那么他愿意去冒这个险，那对于我们这些正规军来讲，愿意有一定的发展，愿意遵守国家法律的这些在公平环境下竞争的这样的企业来讲，这就是一种伤害。所以我不知道各位的这个公司怎么样，我们基本上会绕着四川走，虽然我是从四川出来的品牌，但是我也不轻易进到四川，原因就是因为我们真的可能竞争不过他们，我们在跟很多四川的这些地产商去谈的时候，说为什么你们这么好的产品不回到四川呢?我们说不愿意回去，因为好像外部竞争更公平一些，因为四川有很多他的成本很低，像我们的一些，我们所有的半成品都是可以追溯到厂商的，就意味着我们的成本不得不抬高，我们在做这个过程中也是考虑到，如果说一旦这个食品安全出现问题的话，那对企业来讲是毁灭性的，这个对餐饮人来讲是非常致命的。那我们又不能说牺牲这样一个高的成本，我们又不愿意降低这种成本去跟那些，就是看上去有一定的市场的这些竞争对手去竞争，所以我们认为，当时我们在考虑进不进四川的时候，也是出于这种想法，当时有很多就是国家在明令禁止的一些行为，在有些地方还是会出现，我们也相信这样的情况在后面一段时间里，也会再继续出现，但是毕竟它是一个趋势，大家也在，国家也是在出台这方面的政策法规在控制，那我们也相信通过我们自身的努力，会净化这个市场，那么将来这个餐饮行业，我们也是认为一定是品牌连锁是餐饮业很重要的一个点。
那么另一个我想阐述的就是，现在目前来讲餐饮业一般要发展的话，一定是两个极端，一个是产业化、规模化，就是一个是横向发展，产业化、规模化发展产生一个规模效应，还有一个就是在产品服务上进行深入的发展，那么现在目前市场上会产生这两种比较多的两个方向发展的企业，那么我想任何一个方式可能都不是说最终一个，就是偏重于哪一个可能都不是最理想的，那一定是在产品服务的深度挖掘和横向扩张的这个产业化规模的发展上取得一个平衡，我们现在出现问题的这些餐饮企业，大都多少在这个方面上失去一个平衡，那我们想如果我们扩张比较快的话，那我们可能每一个产品，每一家店我们都给他打分，如果我们是专门经营这一家店的话，我们可能给他打90分、95分，那我们可能在横向扩张的时候，我们所有的店可能只要求他80分就可以，但是既使是80分我们也是有底线的，也许80分以下我们就不能接受，那么现在很多企业在发展的过程中，他可能在这方面没有找到很好的平衡，要么就是他发展很大，他控制不了他的产品和服务，以至于导致他最后核心的竞争丧失。
还有一个就是他过于关注这个产品的品质和服务，他又达不到很好的复制性和扩张能力，那么在他的横向发展过程中，他的速度又失去了先机。
我想我们目前来讲，中国餐饮业能够发展得很好的话，一定是在这两个方面能够取得一个比较好的平衡，至少他可以很快地能够找到他的问题的所在，能够在这两个方面达到一个很好的平衡，我觉得应该未来餐饮业发展的主要的趋势。
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餐饮品牌以品质作为竞争
主持人：那我们加快时间，其实刚才已经说了很多现状，其实很多嘉宾也都谈到了未来，比如说郑总说到的这个模式问题，比如说王总刚才说到的诚信问题，那么未来其实餐饮行业可以在很多很多方面，需要加强我们的这个运营，那我们今天就主要谈几个方面，因为刚才郑总说了，其实需要做的有太多方面了，今天我列举了几个方面，我想大家来重点谈一下，一个是人的问题，因为现在其实餐饮行业的从业人员，据保守估计吧，截止到目前应该是2200万人以上了，每年他的新增的这个从业人员应该是在100万以上，就是人有很多，但是人才的缺失、人的这个缺失，人员的这个流动频率，都是每个企业的一个问题。
那么除了人的问题还有餐饮信息化的问题，现在电商已经其实跟餐饮是分不开的了，其实基本上谭总，待会儿您可以介绍一下，你们的那个餐巾，因为我之前也沟通过，未来在网上未来的一个线上的发展，就是说我觉得还是不错的。其实每个企业也离不开这种，比如说团购也很流行，像海底捞微博前期的运用也不错，包括电子的点餐菜单，网上的开店等等，其实很多形式都已经涌现出来了，所以说信息化是未来的一个趋势。
还有就是我们的品牌文化的塑造，因为现在消费者进餐厅不是说唯一的目的就是吃饱，那餐厅的环境、餐厅的包括他的可能背景音乐、服务，都可能影响着消费者来或者不来，他推不推荐这个餐厅，所以我想就这几个方面，然后咱们每个嘉宾都谈一下自己的看法，包括我们所在的这个企业在某些方面是怎么做到的，我们来分享一下。
毕新生：我们梧桐餐厅尽管才发展到现在才4年时间，就像刚才新辣道的王总说的，我们在追求规模扩张和品质和服务方面，我们更多地倾向于品质方面，因为什么?因为现在所有的餐饮企业，除了什么刚刚起步的这些，基本上完全走上了理性的投资，他理性的不是那种规模扩张，他理性地去往外发展，但是他更多地是在质量意识上，比以前有很大的进步。包括刚才说的食品安全包括信誉，这点对我们梧桐而言，我们更多地是这么一个想法，就是说我们在追求品质的同时，提升了品质一定会打造出品牌的效应，一定会给客人一个全新的体验，就像刚才有老总说的，客人要什么、客户需要什么，市场需要什么，我们就给到什么，这种需求一定会打造一种全新的客户体验，这种全新的客户体验形成了客户的口口相传，就是我们的口碑，就形成了我们的品牌，而这种品牌一定是以品质作为竞争，所以说在规模扩张这方面，我们更多地想通过品质打造我们的品牌，通过我们做到这个店，尽管小，做精做细产生品牌价值，要比规模扩张那个路子，我觉得我们更欣赏这个，做精品。
说到人才这块儿，我觉得现在确实是这样，整个餐饮市场是百花齐放、百家争鸣，而对人才的这种需求真是求贤若渴，以前对于八九十年代的时候，对餐饮市场是人抢企业，而现在完全是企业抢人，我们这方面有一些小小的收获，就是说对人才方面，我们更多地是靠吸引人，我们秉持着一种打造幸福的员工，用幸福的员工来打造幸福的顾客。因为什么?企业对内而言，所有的管理活动全是成本，只有把客户维护好了才拿他到的是利润。
尽管现在营业额在增长，但是纯利润在降低，但是我们仍然是什么?是希望通过品质和客户的体验来打造出我们全新的与众不同的一个口碑，而至于这块儿的话打造幸福顾客，我们专门采取很多很多的措施，像刚才说的那个服务很好的餐厅，我们也跟他们交流过一些东西，就是怎么样把员工的心放在这儿，我们有什么样的水平、什么样的能力让员工为企业操心，这是每个高层管理者或者说企业老板必须要慎重考虑的问题，员工的真正以店为家、真正为店来操心，恰恰是一笔巨大的财富，所以说我们更多地采用留人的机制，现在80后90后都是，包括2000后，都是独生子女比较多，我们通过家长跟企业的互动来交流，比如说让孩子他的价值观的改变，他自我成就感的提升，让整个他的亲朋好友以他为傲，让员工有一个稳定的心态，和家庭一起来进行结合，用吸引人的方法来固定我们的人员，而不是说通过挖人或者说是恶性竞争，你的工资多少，5000块钱我给你6000来不来?这种方法是什么?留得了一时留不住一世，是很短的，这个人才的多元化我们想什么，还是自己把他们培养，慢慢地去打造自己的，真正员工的凝聚力，向心力强的这样的一个团队建设，要比通过这种方法来吸引人，打造员工的幸福指数，提升员工的幸福指数，要比去挖人，现在不缺钱，缺的是人，人是靠心来到我们这儿的，而不是靠钱来到我们这儿的，这是人这块儿。
刚才信息化刚才说了很多很多的信息，从市场的信息、客户的信息，包括我们食材信息，包括电子商务这一系列的，而且在这块儿我们更多地是想通过全新的客户体验的这块儿，还是抓客户需求，从客户的订餐，像刚才郑总说的，就是说客户一来就知道他姓什么、他要什么、他喜欢什么，他的整个的一系列的家人、亲属，他的全部的信息都整合在一起了，包括您的孩子打造客二代，现在有官二代、商二代、还有富二代，我们要打造一种客二代，让您的孩子更喜欢这儿，这样的话这种营销一定是深入人心的，为什么肯德基麦当劳产品很简单，就那么十几个品种不超过二十个品种，他要有游乐场，那么多孩子走到那儿我就喜欢吃麦当劳、肯德基，他有这种需求对接，而我们这块儿往往这方面，中国的餐饮比较欠缺。
所以说这个信息，客户的信息才是最主要的信息，其他的信息都不重要，而把员工的信息，我们的客户包括员工，员工所有的信息也纳入我们的客户信息这个范围之内，例如说员工幸福指数和客户幸福指数同等重要。
管理水平这是更多地体现在团队建设，我倒不希望在这方面谈得太多，更多地是打造团队的这种氛围，现在很多餐饮企业搞的是，天天喊着是企业文化，其实企业文化挂在墙上太多了，通过高管的身体力行，通过员工的身体力行，来让客户感受到我们的企业文化它是真正的企业文化落地，而这种企业文化落地是要有内功的，这种内功就是我们的内部管理，现在我们想通过什么?通过我们树立高管团队的价值观，来打造我们整个团队的这种向心力和凝聚力，进而来什么，让我们整个的这个管理水平做一些沉淀或者说固化，这样的话是什么，在客户当中感受到企业文化才是最有效的企业文化。
那说到品牌文化，更多地刚才已经说过了，就是我倒认为是什么?中国14亿人口不缺市场，但是它缺的是定位，我们这些业态都不一样，金百万的、呷哺呷哺的，包括汉拿山的，就是各个业态你们的定位是怎么样?你们一定有你们的定位人群，整个上海去年一年的餐饮营业收入是700亿，北京是800亿，所以说餐厅行业在整个世界来讲永远是朝阳企业，我们怎么样打造全新的客户体验，让我们的企业文化来真正地植入人心形成一种能够把客户打造成我们的粉丝，才是最具竞争力的一个品牌建设，我就说这些。
主持人：毕总听了一轮的发言，最后终于小宇宙爆发了，分享得很好。
毕新生：我们是小店，我们甘愿做小二，慢慢地为我们的客户去服务。
主持人：张总讲讲。
张诚轩：前三项我就不说了，因为都是非常非常专业的问题。我觉得就说说品牌和文化吧，我就结合刚才郑总给我的启示，因为今天来了就是抱着学习的目的，因为我们现在也是就是说是一个打造内功的一个阶段，我们公司也是在做品牌，因为中房也是刚被北交所(北京交通集团)收购，也是要做品牌、要做文化，我们现在的项目也是服务于一些中小开发企业，不希望他们把这个东西做乱了做砸了。就像刚才您几位的顾虑，通过一些散的、一些小的，把一个挺好的项目、挺好的一个位置给毁了，我倒觉得应该是必须先有责任，有了责任才能产生品牌，有了品牌才能有文化，这三个哪个都是缺一不可的，如果说单独做品牌的话，它没有一个责任、没有一个理念的话，是不可能做成功的，做的也是空中楼阁，文化就更要以品牌为依托，通过这个品牌的打造去深化自己的内功和文化。
所以说我觉得包括结合也是郑总给我的启示，包括邢台我也很有感触，我们给形态一个县做了一个5个卫星城之一，也是邢台着力打造的，再一个县里只有7万人，政府要求我们给他规划两块儿商业用地，每块儿都在15万以上，两块儿商业用地是挨着的，这个活动儿的费用，这个利益我们是很高的，但是我们做不了，因为不科学，7万人的城市，而且这个城市是花园城市，现在的基础设施非常好，我不希望通过我们的手去毁了这座城市，把它建成一个空城、一个鬼城，那对老百姓、对商业来说都是一种灾难，根本是无法实施的，所以我们也是拒绝了，对于这些就是说结合大家说的，也只能谈这么多，谢谢大家。
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没有文化的企业是没有底蕴
王萍：我就结合我们自己的品牌说一下吧，因为我们这个品牌是属于台湾的这种茶餐厅的形式，本身我们的产品的口味就是这种台式的茶餐厅的清淡的、健康的出现的，所以我们在全国现在有130家店，我们走的也是大江南北，北边到沈阳，然后南边到海南，这边等于都是有。所以说我们觉得在产品的口味来说，其实中国的口味是非常地丰富了，所以说就是感觉到，我们这个产品在北方就是说，可以说是消费情景就会淡一点，不像南方，因为南方对茶文化的意识比较强，对餐饮的健康意识也是比较强的。就是说我们这个产品其实也是非常特殊性。其实大家也可以看到在市面上，不管是快餐还是中餐，其实到了中午和晚餐的时候，是人非常爆满的，但是到下午的时候是非常空的，一般餐厅是没有人的。我们其实恰恰就把这个环节等于是给弥补了。
一茶一坐嘛，首先有茶然后再说座，所以说我们下午茶的部分，是在这个所有餐饮上卖点是最高的，而且也是非常有特色的。一些茶餐厅在下午茶部分还是达不到我们现在这种下午茶的一个销售吧，我们也做过这样的分析。
那么在这些环境上，刚才说的茶，我们本身自己有茶场，所以说我们各方面的茶，其实像郑总说的，有很多人都喜欢到我们餐厅来喝茶，然后吃一些茶点，然后做一些商务的洽谈或者说约会也是很好的环境。所以说大家看的也是一个环境。
刚才说的就是一茶，然后一坐。我们的座位大家可以看到，很多的餐厅没有像我们这样的一个座位的最大的利润化，就是说把所有的空间都挤得非常窄，然后给他座位最大化，可是我们倡导的不是这样，我们做的其实就是说抓住顾客的需求，给顾客一个很好的就餐环境，我们本身他的公共区域和公共通道都是非常宽的，大家看我们每一个餐厅都是这样的，并且座位也是非常舒适的。所以就是在我们中午和晚餐的这个高峰期之后，下午茶部分可以上座率达到80%，所以这也是我们的一个卖点，也是我们产品的这样一个定位。
再说就是我们的，可以说企业的文化吧，因为我走过的品牌，最初服务过吉野家，业服务过呷哺呷哺，现在我是就职一茶一坐，我接受过这两个企业文化，那我感觉现在的一茶一坐的企业文化应该是非常有独特性的，因为你不深入到这个企业，你可能感受不出来的。我们每年都会有年会，那我第一次参加这一茶一坐的这个年会，我感觉到非常地深刻，因为参加过这么多年会，都大家知道每年年会，可能大家是做一些颁奖，做一些陈述，做一些表演，但是唯独在一茶一坐的年会是非常奇特的，因为他会把每一个优秀的员工的事迹做成PPT呈现出来，包括这个员工不同的经历，然后会把这个员工的家属也请过来，因为我们总部在上海，那么也会比如说他可能这个员工有5、6年没有回到家，看不到他自己的父母，那么就是给他一个特别大的惊喜，我把你的父母，5年了还有多少年了都没有见到，那种关爱员工的这种文化，我觉得是做得特别深。
那么就是这个年会下来以后，每个人都也是，基本上看了每个人的事迹以后都是痛哭流涕的，因为每个年会应该是非常兴奋的，当然这个年会就是可以给大家一种特别深的鼓舞，就是让你全心全意地为这个企业服务，让你全心全意地把这个企业为家，以这个企业为荣，那么基本上是这种特别感染我。包括其实我们是公司的企业文化，他也会花一些费用，比如说我们到日本，我们到台湾做一些培训，那么这些都是企业文化的一个底线，所以我认为就是说，培养人才就是刚才说了，可能不光关注他的职位、他的薪水，最重要的是关注他的成长，还有他自己的一个职业生涯，其实这是一个非常重要的一部分。因为我刚才说了就是说，在一个企业当中，那么也是就是说上台说在这个企业10年的只有3个人，一个是老板、一个是基层员工，还有一个是财务经理。那么像这种形式的话，只有三个人，可是在一茶一坐在企业10的话，他能够在几百人，就可以知道说这个企业怎么能留得住人，用什么方法，基本上这种就是说，真的是打动了每一个员工，我觉得这个是最真实的东西，就想分享这些。
张家栋：大家都是前辈，我觉得做餐饮这块儿，我讲最后一点吧，关于品牌文化，品牌文化刚才我们讲到说，企业如果说做到最高阶段的时候，也是要做文化的，没有文化的企业是没有底蕴的，你只有把文化做出来了，你才有那种底蕴，才能够耳目一新地，经常能够回过来。
所以说我做过这么多的企业，可笑的是不同的企业对企业文化有不同的理解，而且都是比较肤浅的理解。有个企业老板拍着桌子就讲，周六不上班还谈什么企业文化?企业文化要跟周六上班要谈，我们都叫双休，他一定要周六上班，周六不上班谈什么企业文化?这是对企业文化的一种误解。
还有的企业讲什么叫企业文化?企业文化就是老板的文化，老板有文化吗?是吧?老板这个企业已经很放心了，已经有人去帮他操作了，老板天天打高尔夫，跟你做餐饮没有关系。
所以我说中国不缺少文化，缺少的是人把这个文化梳理一下，为自己这个企业，你经营什么样的产品，你就去钻研这个产品，俏江南你做川菜的，把四川的、把重庆的、把成都的，那是很有文化的城市，你把它移植过来做川菜，做火锅你就把火锅这个文化深入细致讲下去，运用到你的企业里头，老板你去梳理这个文化，把你的文化搁在你的产品里面，做你这个产品的文化和企业的文化，千万别把那个搞乱了，你做火锅的研究汉堡包没有用，研究出来和这个品牌也不搭界。
所以说作为品牌文化来讲，一个是要研究我们5000年的餐饮文化去进行梳理，找出适合你的那一点，我们做地产开发的都讲究我们的项目要有卖点，作为我们做餐饮来讲，也要找到我们做餐饮的卖点，叫噱头，不是故意的，我们要真的去寻找，真的寻找拿来被我所用，刚才我讲我们不缺少文化，缺少的是梳理和特点。老板要有心去做一件事情，然后把它做出来。
所以你有一家餐厅，你去看他所有的餐厅，基本上他把中餐那些所能梳理的地方，所能拿来为我所用的地方，他都往上面去搁。举一个例子他做豆腐，香椿豆腐，原来做的是象棋子一样给你码着，像一个象棋子，现在成本压力把那个象棋子做成围棋子了，但是他也说像棋子的一个文化，他不叫香椿豆，他把它包装得有新意，量还那么大，原来6个象棋子，现在6个围棋子。所以它就是什么呢?他把它给餐饮化了，跟文化去比较巧妙地结合起来，找到了那个卖点，所以说我们做餐厅，做我们这些为顾客提供一个环境，同时我们还提供他一个文化，你的文化体现在方方面面，老板有什么样的修养，老板有什么样的见识，在餐厅里头基本上能体现出来。这跟老板的那个爱好和老板的喜欢有很大的一个因素，但是作为老板来讲，一种要避开自己的喜好，要迎合市场，你只有迎合市场的时候，你才能赢得消费者。就像刚才大家讲的消费者要什么我们给予什么。
当然不能超出我们经营的范围，在我们经营范围之内，我要知道顾客的心理需求，所以说做餐厅一个要讲究我们的文化品质，再有一个是要讲究我们的环境品质，这跟环境跟你的文化也有很大的关系，像这种环境很舒适，怎么样在这种舒适的环境当中给顾客提供一个最大的精神享受，吃在目前这个阶段，已经不是首要的位置了，我们生猛海鲜那个阶段早已经过去了，改革开放前十年生猛海鲜可以，在进北京第一个那个粤菜叫什么名字我忘记了在前门的，现在还在那儿呢，已经改成升旗宾馆了，餐饮已经不做了，说明是什么?说明他那个阶段只能是一个那个阶段的需求。
所以对于我们来讲我们做餐饮，我们要做百年老店，要把这个品牌做得很长远，那在我们企业当中我们要真的发掘我们产品的文化、我们的企业的文化，有文化的支撑刚才我讲才能有底蕴，才能长足发展，没有底蕴。
我们有个老板接受电视采访，问老板说原来您是做什么的，我们最后看到电视，老板说那句话我们觉得可笑，我是做计算机管理的，说话没有底气，自己都没有自信，我们问你是做什么的，他自己就编，我是做计算机管理的，那东西咱们不说这跟你的学识、跟呢的阅历有很大的关系，但是我们绝对不是说因为我们接受的东西不多而自卑，但是我们绝对不去自吹，自卑跟自吹是两码事儿，但是我们需要的是什么?我们需要的是自信，只有你自信了这个事儿才能做得长远，你自己都不自信甭提文化了，无从谈起。
所以说我觉得我们做餐饮这个行业，大家公认的叫勤劳，你要付出辛苦，其实我们做餐饮总结出叫勤劳是原来回民做的，北京的小吃是从回民做起来的，我们的驴打滚是回民的，我们的艾窝窝是回民做的，汉民不会做，回民总结出来叫勤劳，一直延续到今天，其实我们做餐饮还是要本着付出你的艰辛、付出你的劳动，不能想着一夜暴富，餐饮不是那种行业，一夜暴富的可能性没有。有好多朋友说你餐饮经验这么丰富，能不能帮我们介绍一下我们也想做餐饮，我说你想做餐饮?行，你要想明白了，想明白了你再做如果做了就不能出来了，如果你想出来你就继续做下去，好像有点儿拗口，但是这是方法。
为什么说你要想明白再做呢?刚才我讲了你爱他就让他做餐饮，恨他也要让他做餐饮，非常辛苦，你要想明白了这事儿要做，你就要有一个很好的准备，准备叫做什么?我们现在时髦叫做耐得住寂寞，所谓寂寞是什么?投资回报率很低、利润很低、成本很高、管理很难。对吧?就是这样的，当你做下去的时候你就知道，这叫不识卢山真面目，你进去了就知道，原来这么辛苦，原来有一个山西老板说，利润率10%太辛苦了，10%还觉得辛苦，麦当劳利润率5%，你信吗?根本不可思议，那么大做的是5%，他是做煤炭的、能源的，所以说你进去了你要知道它的辛苦，如果你想出来你不做身无分文、血本无归，你那点儿东西没人接手，破铜烂铁，所以说你如果想出来就把它做大做好，让别人来接盘，别人都关注你了你撤身。所以说要想做餐饮，就得把它很专注、很用心地把它做起来，做得很有特色，文化是底蕴，没有底蕴大家没有办法去做长远。
所以说我们各个领域，市场的各个领域，说得稍微地高雅一点铜臭充斥着每个角落，没有道德、没有信誉，根本谈不上文化，所以我们脱俗一点讲铜臭是这样，但是我们自身能不能洁身自好呢?必须的，毕总讲的对必须的，你要做企业，你要真的是追求那个利润的话，那你失去的，你今天可能能够赚到钱，明天可能赚到钱，长久吗?你要做一个企业、做一个品牌你希望它的生命力是长久的，你不是做短线的，你如果说你是做短线的，行，赚一把就走，那你失去了社会的责任，做企业要有社会责任，要有道德责任，做品牌、做我们的餐饮就是这样的。要做长线，要做长远，谁也不可能做一个企业做3年、5年就算了。
所以我说要讲究品牌的文化，老板要做一个很好的表率，同时要广纳人才，去集合众人的智慧，这样你的品牌才能慢慢地凸现出来，才能在市场上走出来。
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人力问题是餐饮业最不可控的问题
焦斌：听了张总的发言之后，我觉得很有代表性，我对餐饮目前面临的这个挑战，我的看法其实也是跟您刚才说的一样，人这块儿其实对于我们目前这个汉拿山来讲有比较大的挑战，当然我们的挑战有多种多样，我们的原材料、我们的成本也包括我们刚才提到的全国拓展的这个方向，这都是一个大的挑战。
那关于人这块儿我是这么想的，我们现在其实这个横向发展的和竖向发展的是不一样的，对人力和人才的这种需求是不一样的。我觉得作为我们的大型的连锁企业，我觉得主要在人力方面是一个很大的缺口，那目前来讲我们其实走的这么一个路线，就是员工介绍员工这么一个趋势，因为在全国来讲的话，靠这个社招肯定是有一定的困难，这是人力这一块儿。
那可能对一些单一品牌的企业，可能更深挖掘的是店内的一些关于品质服务还有顾客的审美的这种更深一层的挖掘这方面是一个大的压力，那可能对我们的这个大的一些连锁企业，我觉得人力方面也是一个最大的。
那还有就是目前我们这个企业面临的，我觉得就是我们的原材料采购还有中央厨房、物流的这一个大的应用，可能张总知道我们离得比较近一些。那中央厨房这块儿其实也是面临比较大点儿的改革。
其次在原材料这块儿，我们跟大家唯一不同的是有一个烧炭，刚才我们提到所有的东西都是国外进口的，我们现在的炭都是俄罗斯进口的，在国内其实已经没有非常好的炭了，其实这也是刚才张总提到的一个诚信的问题，国内的炭搀假率在99%，那么从俄罗斯进来的炭，我们基本上虽然说贵一些，品质是能保证的，相对来讲我们的12块炭能烤5块肉以上，那国产炭我们一般情况下，12块炭最多也就烤3盘，那么这个合算下来以后，其实还是国外的合适，这也是我们一个在原材料采购上面面临的一个挑战。
其次就是对于我们全国开发的一个选点，其实两位地产商的朋友也在，我们其实选点刚才我也提到这个问题，张总其实也提到，十分之一的这么一个概率，对我们这个大企业来讲其实发展也是有一定的阻碍的，企业做的品牌越大，连锁店越多，其实我们是收不住的，应该是这样，是不是张总，越大你越大越放不开手，越大就要往越大做，因为这个企业的成本压力实在太大。
所以我们面临的还有一个就是刚才讲的拓展的压力，其实刚才也提到，我希望我们的地产朋友也能从我们的这个餐饮的角度出发，能够大家说在这个方面能够找到一个共同点。刚才张总也提到一些小地方城市、三四线城市都有这种类似的大型的shoppingmall，我们未来十年之内，中国有将近4、5亿的人被城市化是前提，为什么我说非常看好餐饮，因为我到了外地甚至甘肃的一些小地方去看了以后，我们在外地的企业、外地的一些店面，其实顾客的消费客单率还是非常高的，带着一种盲目消费的这么一个趋势走上来的。
所以说我为什么看好这个餐饮的前景，这也是我到了外面一些地方看了以后，我是非常有信心的。当然我们在北京一些大的城市，可能还面临着这么一个同行业挤压的一个问题，这也是我们同行业之内要去相互探讨或者说大伙儿本着这个诚信出发，将来慢慢做的一个大话题，这是我对这个企业挑战的几个看法和想法。还是由张总总结一下更专业，我就说到这儿。
谭刚：餐饮发展依现在的这种市场的现状，我觉得我们就是可以去选择一些比较强强联合，我举一个比较实际的例子，不是做广告。我没做过传统餐饮，但是我们的很多原材料都是做快餐给我们提供的，就是我们用的蔬菜是海底捞的，海底捞是净菜直接进到我们的厨房，你根本就不用加工，直接宫保鸡丁一炒就OK了，然后我们所有现在，因为我们不自建中央厨房，因为投资巨大，几千万扔进去了，我们就找各种优势的资源，就是做这种，我宁可花更高的成本去买这些东西，为了保证品质，所以说我们选择原材料基本上都是大品牌代加工，现在在走这条线，现在基本上已经能达到90%以上的产品都是有品质的，比如说像酱料，我们都是眉州东坡的，就是我们去眉州东坡工厂我们去挑，我们能用他的辣椒就用他的辣椒，能用他的花椒我们用他的花椒，对我们是一个品牌上的保证，所以我们从这一点上就已经优化了我们的产品品质。
像我们用的肉，要不就是福成、要不然就是华都，反正就是全是大品牌，这样的话你去做一些，像我们给顾客用的这些产品都是能让您有根可查、也据可找的。
然后我们现在做什么呢?就是你刚才说到这个金百万的信息化，这不是给金百万做广告，这可能是信息化这个名词用在，可能像成熟企业，尤其是国外过来的企业很普通，什么叫信息化?无非就是用一些高科技的手段去做管理，那传统餐饮做信息化的很少，像我知道的可能有几家大，净雅在做、俏江南在做，大的才做，我们现在也是跟金蝶软件签的几百万的一个ERP合同，我们就是做整体的信息化的管理，从原材料的进货，我们做条码，就是你随便扫一下条码就知道这个产品的出处，我们从产品有了出处以后，就是用料加工，然后分包到门店自己加工，整个是一条加工链，再回到成本管理，等于就是利用信息化，高科技的一种工具来进行管理，那就是把我们的成本损耗降到最低，也好管理、也好追踪，现在做传统餐饮你根本就追踪不了，要不然就是盐少许，要不然就是调料有克数，但是厨师全是凭自我的感觉去抓。
现在我们已经基本上做到了标准配方，就是标准配方全是在系统里，你用的原材料也都给你规定好了用什么，厨师就是一个简单的加工过程，那当然是需要火候了，但是你经过一阶段的培训，他是完全能掌握的，这一点上我们就等于把这种原材料，就是成本上已经降到最低了。
而人力上可能是我们现在在不断地调整，在做市场上这些调查，同行业的调查完了包括市场人力需求的这种变化，你根本就调整不过来，我们刚调的员工基本工资3000，你再打听人家那边已经3000加上刚才郑总说的住别墅似的了，我们又赶快弄住房，住房加空调加电视，你根本就追不上这个市场的变化，所以这块儿人力管理上，我认为是餐饮发展的这个最大的，就是不可控的一面，像税金是有固定数，你只要挣够足够的现金流就可以去纳税，但是你不能交完整的税，你只能还是避税，交完整的税你根本就营不了利。
所以我说人这块儿，资源整合，然后到市场上，你要是企业有竞争力，你就是在薪酬上有竞争力，但是这一点上真的压力非常大，我们也没有找到特别好的解决办法，只能通过什么呢?我们第一个是企业文化建设，人性化的管理，我们就是员工基本上每个宿舍，不能超过8个人，就是上下层，所以说也必须有空调、必须有电视，必须有热水器，这是最基本的条件，所以说我们找员工宿舍这都是最低条件，你们有机会可以去我们的店参观一下，我们自己就是几百万盖的宿舍楼，就是胶囊式公寓，模仿日本的胶囊式的公寓盖的，每个员工都是独立一人一间房，这个成本过，用水刷卡、用电刷卡、吃饭刷卡、上班刷卡，这一张卡片就一卡通了，包括进出宿舍的门全用这个卡，我觉得是你从这方面上去给员工降低员工管理费，要不然这些费用花起来是没法控制的。
所以说我觉得在这一块儿上，打造这种可能给员工更舒适、更让踏踏实的这种生活氛围来吸引他，然后来控制人力成本，当然这一点上精神层面上是最难的，我们使了很大的力气去打造这种真的很难，派员工学习。您说这种服务、那种服务，山东青岛海景酒店，五星级酒店七星级我们派了300人去学习，学费一个人人均成本是3500元，住一天是800多，给我们打完折是800多，五星级酒店，学完了以后他回来执行不了，他不在那个氛围之内非常难执行。
所以我们现在就是慢慢慢慢地在转化，就是通过去学习的这300多人，都是中上层领导，让他们身体力行地去带动员工去，学的都是皮毛，但是这个皮毛够咱们用一年两年，就是你可以把这个理念转化为行动落地，这是非常难的，现在我们要落地，一个是感动员工，就是暗行为和明着的行为，明着的行为就是员工过生日必须店长给买一个蛋糕，当然这个蛋糕是我们自己产的很便宜，三折，那暗的就是你自己做，确实很难落地，从这一块儿，但是我们做人性化的管理也是下了很多功夫，包括给员工买一些东西，家里的联谊都做，但是确实目前的这个社会现状它就是这样，从事餐饮行业的人员他本身的管理确实是很困难。所以我们能够到这上面找到更多的解决方法共同交流，我觉得这个可能能继续成为永恒的话题，能把人留住，而让他去踏踏实实地为企业干，这是很难做的。
各种方法也是为了增加让员工真正感觉到你的企业像个家，但是这一点往往是最难的，不是说他今天涨了3000我给他3000，有人愿意给他3500让他留下，但是实际上人家拿到3500不幸福，这个幸福感太难找了，像我们这个都觉得还可以，感觉到有的时候都幸福感不强你知道吗?这是因为他缺少关怀问题是，很难很难，真的很难，不好做。
罗素香：现在咱们的企业文化往往都是这么一种老板文化，这种可能是本身是这个事务本身不应该具有的，郑总说了，现在咱们的整个民营企业的现状就是老板文化等同于企业文化。咱们今天在谈的事情真的是特别伟大的事情，我们在谈人的问题，最难解决的问题，就是中国的整个民营企业最难解决的问题就是人的问题，然后我们又谈了一个事情就是解决员工的归属感，用文化解决这个事情，然后人最难解决的问题又是思想问题。我培训了半天可能别的企业多给500块钱就走了，咱们今天所谈的这些问题实际上是应该政府来解决的，政府把咱们民营企业的这些老板全都放在劳动力的一个金字塔上，成了一个让大家众矢之的了，放到一个劳动关系的对立面上了，现在很多社会责任政府没有解决，我们的民营企业让老板承担这个责任，然后风口浪尖上。
郑刚：国有企业占我们国民经济的60%，只解决了9%的人就业问题，民营企业解决了70%的人的就业问题，实际上贡献是巨大的，民营企业真是，民营企业家了不得，所以说每个民营企业家我们都要给他鼓掌。
罗素香：我们今天在谈的这个人的问题，实际上谈到了两个，一个事情的两个核心，我们在谈的老板文化，本身是我们中国民营企业在发展过程中，老板本身的局限性，成也萧何败也萧何，我这一个企业，因为这个老板本身他自己的这种文化底蕴，他本身的素质和他的时机对了，那我这个企业可能就是百年老店，也是一个很偶然的，偶然在一点发生，然后后面才有持续的这种努力。还有一个局限是我们员工本身的局限，可能我苦口婆心我的通道也打造好了，但是他们的价值观就是短视的，没有更大的宏伟的价值观，他关心他的未来吗?他不关心，他关心今天晚上我要去泡夜店，明天我要交一个男朋友或者说女朋友，现在年轻人对自己的职业没有规划，所以说我们今天谈的这些特别难，就是一个人的问题，全中国现在面临的就是这个问题。
还有一个我觉得刚才特别感动的就是每一家都在讲自己的经营，从物料、人员等等这些在谈，这是我今天来到这边特别大的一个感触，我今天晚上有一个很大的任务，我要把今天这么多的餐饮品牌，我觉得这些餐饮品牌真的是咱们餐饮市场的一个主流了，我觉得大家都在那么认真地区做餐饮，把咱们的产品，就是为老百姓做健康，我今天第一时间我要把很多事情发到微博上去，也有很多很多的粉丝，我觉得真的大家都有这种责任感、使命感这个太好了。我们所有的中国企业，今天咱们面临的一个共同的问题就是未来一定会好，越来越好。
臧旭：我就简单说我的感受吧，我觉得甭管是对外还是对内，都是我们的顾客，我们的员工是我们顾客，真的。对于顾客来讲，想要的是家的文化，我们需要的是我要有这个企业，我要有归属感，我作为员工来讲我来你这儿工作有一个归属感，今天是80后、90后当道的时候，我也是80后，独生子女当道了，现在低不成高不就，给钱要不然，你给的钱我不要，我觉得太少。可是我又初入道，你如果真正给我一个归属感的话，让我有一个家的感受，又有一个很好的空间去发展，我相信我会留在这里，所以我觉得我现在要的文化是家，我想有个家。
王鹏鹏：我简单地说一下，因为我确实经历了很多的民营企业，也确实感觉到，刚才郑总也提到，确实民营企业对我们国家的贡献是非常大的，我简单地说一下为什么现在民营企业有很重要的问题，就是他对于人才的这种，职业经理人的这种保留会有一些问题。当这个原始的所有人创立这个企业之初，他肯定是采取这种监管成本最低的方法，就是用自己的家族成员来进行前期的创业，那这种监管成本是最低的，也对他来讲是最安全的，那么随着企业的创立，创业下来之后，当企业进入了一定的规模，那这些家族成员就会在企业里面有一些位置、有一些要职，那么企业发展了通过这些人是肯定不行的，因为这些人本身的素质各方面肯定是有一些原因，本身的局限，老板也想引进一些更专业的人才，那这时候又会出现一个问题，就是这种去家族化的程度。我想一个企业的发展跟他的去家族化是很有关系的，为什么说去家族化?就是说毕竟家族的成员在这里面，在这个企业发展中处在这种位置上，他会跟这些职业经理人不是处于一个很公平竞争的层面、竞争的关系。如果他是一个责任心非常强的人还好说，如果责任心不是很强，或者说他安于这种现状，不愿意去做一些改变的话那么就会出现一种，他有家族的背景，但却是一种打工的心态，这种情况对企业是致命的。
那么我们想职业经理人最关注的应该是自己的职业，自己的专业，那么不他并不是说在意这个企业，这个企业是，当然了如果说这个企业对他各方面的发展很有好处，他一定会在这个企业里面发挥自己最大的能力。那么他首先因为他能够进到这个企业，是因为他本身有自己的专业，他通过他的专业能力进到这个企业之后，发现他的竞争层面上有那么多的不公平的因素存在，这个时候他就是很难在这个企业再继续生存下去，那么这种不公平的因素，其实是很多现在私营业主，包括民营企业家他所要面对的一个非常痛苦的抉择，就是他还是抱团总是提当年那种好，还是说他忘掉过去，在现实的基础上展望未来，把这个家族化的这种情况剔除掉，使新来的这些职业经理人，有一个很公平的一个竞争环境，那么这样的话其实对于企业来讲发展是一个非常好的机会，也是一个基础吧。
所以现在这个大家也可以看一看，就是现在目前发展得不错的这种企业和发展有问题的这种民营企业，现在这方面确实做得很有问题，就是当他会，这些家族成员会在企业里面树立一个非常不正确的导向，这种不正确的导向就是非公平的竞争原则，这样其实对于职业经理人来讲，其实是一个瓶颈，因为职业经理人他的忠诚度是可以很高的，他的忠诚度也是可以很高的，因为他有自己的专业能力，如果不行的话，这些人才会去外面流动，对企业来讲也是很大的损失。
主持人：谢谢王总，由于时间的关系，我也知道大家其实还有好多意见要说，接下来就是我们新浪商业地产也会组织类似于这样的各种各样的活动，我们可以跟大家来碰一下，我们具体可以谈论哪些话题，因为大家刚才谈到说我们的话题太大了，所以说以至于在这么短的时间内根本谈不透，再次谢谢梧桐给我们提供了这么一个环境，谢谢毕总，也谢谢大家对我们这个活动的支持。
